Un enjeu managérial : compétence ou conscience ? Les deux peut-être ?

August 10, 2017

 Le management des collaborateurs est l’un des enjeux fondamentaux du manager. Pouvoir adapter son management à ses collaborateurs, c’est d’abord connaître le niveau de conscience qu’ils ont de leurs compétences et de leurs incompétences. Et par voie de conséquence, d’être en mesure d’identifier les besoins d’apprentissage ou de perfectionnement.

 

L’enjeu Compétence

 

Il s’agit, pour le manager, de considérer ce que pense le collaborateur de lui-même et ainsi de déterminer les actions à prendre. Plusieurs niveaux de compétence se présentent au manager :

  • lorsque le collaborateur sait qu’il a un savoir-faire ou en cours d’acquisition, le manager constatera et reconnaîtra son savoir-faire ou sa progression ;

  • lorsqu’il sait plus ou moins qu’il a un savoir-faire, un point fort sans doute, le manager n’oubliera pas de reconnaître la compétence de son collègue ;

  • lorsqu’il sait qu’il a un point faible, le manager cherchera le bon levier pour le faire progresser ;

  • lorsqu’il ne sait pas qu’il ne sait pas faire, ou qu’il le fait mal, le manager identifiera les raisons et les validera avec lui.

L’enjeu Conscience

 

Parallèlement aux niveaux de compétences, le collaborateur peut se situer à plusieurs niveaux de conscience :

  • lorsqu’il est conscient de sa compétence, le collaborateur accepte de la  renforcer et de la consolider. Le manager félicitera, encouragera ou décidera d’actions futures pour lui permettre de continuer à améliorer sa performance.

  • Lorsqu’il est conscient de son incompétence, le collaborateur a parfois du mal à se remettre en cause. Dans ce cas, le manager s’attachera à ne pas rentrer dans le jeu du « statuquo », car le plus souvent il constate une baisse de performance de la part de son collaborateur. Il y a un écart entre performance et attente.

  • Lorsqu’il est inconscient de sa compétence, le collaborateur ne sait pas ou sait mal se valoriser. Le manager gagnera à mettre en avant la compétence de son collaborateur en évitant les pièges de la routine, et en mettant l’accent sur de nouveaux challenges qui lui permettront de progresser.

  • Lorsqu’il est inconscient de son incompétence, on peut se demander s’il s’agit d’insouciance, de manque d’aptitudes, de formation, ou un manque de repères ? Le manager s’appuiera alors sur des faits, des ratios, … Il se chargera de l’accompagner ou de le faire accompagner car sa performance est à un niveau minimum.

La dynamique de conscience des compétences

 

Dans l’apprentissage de toute profession, il y a une relation étroite entre les niveaux de compétences et les niveaux de conscience relatifs à ces compétences. Cette relation compétence-conscience est dynamique. Tout l’enjeu pour la manager est donc de situer le curseur de chaque collaborateur et celui de son équipe sur cette échelle des relations. Il en ressort pour le manager deux postures principales : être un manager opérationnel ou un manager coach.

  • S’il adopte la posture de manager opérationnel, il vise un résultat immédiat ou à court-terme. Pour ce faire, il expliquera par exemple au collaborateur l’étape qu’il doit ajouter à son travail et l’intérêt de le faire.

  • S’il adopte la posture de manager coach, il utilisera probablement une technique de questionnement pour inviter le collaborateur à réfléchir et prendre conscience par lui-même de son erreur.

La Roadmap du manager

 

Le manager pourra être force de proposition auprès de sa hiérarchie pour mieux manager la conscience des compétences. Elle peut se traduire sous forme d’une roadmap pour ouvrir la discussion, orienter les choix et mettre en œuvre les actions.

 

Un exemple de roadmap pourrait être de :

  1. Garantir l’efficacité des dispositifs de formation en adressant le triplet (Manager, Formateur, Collaborateur)

  2. Renforcer les savoir-faire et les savoir-être opérationnels pour l’aider à élaborer lui-même sa démarche, repérer les failles de son approche, envisager les obstacles possibles et trouver ses propres solutions

  3. Développer les potentiels en commençant par détecter les aptitudes, ensuite explorer ensemble les potentiels et enfin transformer les potentiels en talents.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

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